Forschungsarbeit: Integrating Process Management in Forward-Looking Organizations

Integrating Process Management in Forward-Looking Organizations

An Interaction Model for Successful Change

Schriftenreihe innovative betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, Band 499

Hamburg 2018, 204 Seiten
ISBN 978-3-8300-9800-3

Forward-looking organizations, Integrating Process Management, Interaktionsmodell, KMU, Mitarbeiterzufriedenheit, Organisation, Organisationsentwicklung, Prozessmanagement, Successful Change, Unternehmensführung, Vereine und Verbände

Zum Inhalt

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Die Sicherung der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen ist in der heutigen Zeit eine zentrale Herausforderung und trifft kleine und mittlere Unternehmen (KMU), Vereine und Verbände weitaus stärker als Großunternehmen. Sie stehen unverändert vor der Herausforderung, sich ständig zu wandeln, um in zunehmend schwierigen Märkten zu überleben. Dynamik und Komplexität werden in Zukunft nicht geringer werden. Viele dieser Unternehmen bewegen sich zunehmend in einem Umfeld, das von personeller, finanzieller und innovativer Ressourcenknappheit geprägt ist.

Die mittelständische Struktur der deutschen Wirtschaft trägt maßgeblich zur Stabilisierung der ökonomischen Verhältnisse in Deutschland bei und sichert auch einen Großteil der Arbeitsverhältnisse und der beruflichen Bildung. So mannigfaltig wie die Gesellschaft und so vielfältig wie die Wirtschaft, so unterschiedlich sind auch die Aufgaben und Positionen der Vereine und Verbände.

Deshalb scheint es lohnenswert, sich mit der Einführung des Prozessmanagements gerade in diesen Rechtsformen zu beschäftigen. Prozessmanagement bringt Transparenz, reduziert die Komplexität und fördert maßgeblich die Motivation der Mitarbeiter. Eine Voraussetzung dafür ist, dass die prozessorientierten Denk- und Handlungsansätze von allen Beteiligten, d.h. Vorgesetzten und Mitarbeitern, verstanden werden. Umstellungen dieser gravierenden Art sind gewiss nicht ohne Probleme durchzuführen. Der Mensch ist von Natur aus Veränderungen gegenüber nicht unbedingt aufgeschlossen, er baut eine innere Blockade gegen Neuerungen auf, bis sie unvermeidbar werden. Die Chancen, Risiken und Erfolgsfaktoren, die von Mitarbeitern und Führungskräften ausgehen, sollen deshalb im Vordergrund stehen, da diese als zielführende Indikatoren für soziale Nachhaltigkeit gelten. Ein besonderes Augenmerk wurde daraufgelegt, sämtliche „Phänomene“ der Führung anzusprechen, denn entscheidend ist nicht der Führungsstil, sondern die Qualität der Prozesse in den täglichen Interaktionen.

Vor dem Hintergrund der vorgestellten Chancen, Risiken und Erfolgsfaktoren zur Einführung des Prozessmanagements kann es kein schablonenhaftes Idealvorgehen geben. Zu unterschiedlich sind die Organisationen, die Rahmenbedingungen und die beteiligten Personen. Trotzdem können Punkte benannt werden, die ausschlaggebend dafür sind, ob eine Einführung des Prozessmanagements erfolgreich sein wird oder nicht.

Das erarbeitete „Kirschgarten-Interaktionsmodell“ beschreibt quasi einen Idealprozess. Das Buch gibt Impulse, nicht den einfachen Weg zu gehen, den alle gehen, sondern den eigenen, denn wirklicher Erfolg entscheidet sich nicht aufgrund der Umsetzung von Standards, sondern nur durch individuell bessere Lösungen.



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